Η συμπερίληψη είναι στρατηγική επιλογή και καθημερινό παράδειγμα
Συνέντευξη κας Ράνιας Αικατερινάρη, Προέδρου της Εκτελεστικής Επιτροπής και Αντιπροέδρου του Δ.Σ. του ΣΕΒ στο περιοδικό “Diversity & Inclusion” της Boussias Media, Ιούνιος 2025
Η έννοια της συμπερίληψης συχνά αντιμετωπίζεται ως «ηθική υποχρέωση». Εσείς την έχετε προσεγγίσει ως μοχλό βιώσιμης ανάπτυξης. Ποια είναι η ουσιαστική αξία της συμπερίληψης για τις επιχειρήσεις σήμερα;
Η συμπερίληψη δεν είναι μόνο ηθική επιλογή. Είναι κυρίως ένα αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της απόδοσης, της ανταγωνιστικότητας, της εξωστρέφειας και της ανθεκτικότητας των επιχειρήσεων.
Τα δεδομένα είναι αποκαλυπτικά. Σύμφωνα με μελέτη της McKinsey (2023), οι επιχειρήσεις με ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων στη διοίκηση έχουν 25% μεγαλύτερη πιθανότητα να ξεπεράσουν τον μέσο όρο απόδοσης του κλάδου τους, ενώ εκείνες που επενδύουν στη φυλετική και εθνοτική ποικιλομορφία εμφανίζουν έως και 36% καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. Στην Ελλάδα, παρά τα βήματα προόδου των τελευταίων ετών, μόνο το 21% των ηγετικών θέσεων κατέχονται από γυναίκες, ενώ περίπου 1 στις 5 επιχειρήσεις δεν διαθέτει καμία γυναίκα σε ηγετική θέση (Women in Business 2025, Grant Thornton). Βέβαια, στα διοικητικά συμβούλια τα στοιχεία έχουν βελτιωθεί αρκετά και πλέον το 28% των θέσεων κατέχεται από γυναίκες.
Ως επαγγελματίας που έχει βιώσει από «πρώτο χέρι» τη δυναμική των μικτών ομάδων, είμαι πεπεισμένη ότι η ποικιλομορφία, όταν υποστηρίζεται από αντικειμενικά συστήματα αξιολόγησης και ίσες ευκαιρίες ανάπτυξης, δεν «εξισορροπεί» απλώς τις ομάδες. Τις εξελίσσει. Τις καθιστά πιο δημιουργικές και ευρηματικές.
Συνεπώς, η ουσιαστική ευθύνη των επιχειρήσεων είναι να διασφαλίσουν ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών, όπου η διαφορετικότητα δεν αντιμετωπίζεται ως εξαίρεση, αλλά ως κινητήριος δύναμη δημιουργικής σύγκλισης. Με άλλα λόγια, οι επιχειρήσεις που επενδύουν συνειδητά στη συμπερίληψη – εφαρμόζοντας μετρήσιμα κριτήρια απόδοσης και διαφανείς διαδικασίες ενδυνάμωσης και ανάδειξης ταλέντων – είναι εκείνες που καταφέρνουν να προσελκύουν και να διατηρούν ταλαντούχους ανθρώπους, ενισχύοντας την ανθεκτικότητα και την ανταγωνιστικότητά τους.
Σε μια κοινωνία που διεκδικεί ουσιαστική ισότητα, οι επιχειρήσεις καλούνται να επανεξετάσουν αξίες και πρακτικές, διαμορφώνοντας εργασιακά περιβάλλοντα όπου κάθε εργαζόμενος έχει φωνή και προοπτική. Η συμπερίληψη, επομένως, είναι και βαθιά κοινωνική ευθύνη, αλλά και στρατηγική επιλογή.
Ποιες στιγμές στη σταδιοδρομία σας σάς έδωσαν βαθύτερη επίγνωση της σημασίας της ένταξης και της διαφορετικότητας ως πρακτική ηγεσίας;
Η συνειδητοποίηση δεν ήρθε από κάποια θεωρητική συζήτηση ή σεμινάριο, αλλά μέσα από την καθημερινή τριβή με ομάδες διαφορετικών ανθρώπων, σε ηλικία, μορφωτικό υπόβαθρο, εμπειρίες Ιδιαίτερα σε στιγμές δύσκολες που χρειαζόταν να επαναχαράξεις στρατηγική ή να διαχειριστείς μεγάλες προκλήσεις, όπως ήταν τα χρόνια της οικονομικής κρίσης στην Ελλάδα. Η συνεργασία ανάμεσα σε άτομα με εντελώς διαφορετικές διαδρομές όχι μόνο δεν δυσκόλευε τη διαδικασία, αλλά τελικά οδηγούσε σε πιο ρεαλιστικές και λειτουργικές ή -σε κάποιες περιπτώσεις- και πρωτοπόρες λύσεις. Επειδή ακριβώς υπήρχε ποικιλία οπτικών, εμπειριών και τρόπων σκέψης.
Στην πορεία, αυτό που κατανόησα σε βάθος είναι ότι η ηγεσία δεν έχει να κάνει με το να περιβάλλεσαι από ανθρώπους που σου μοιάζουν, αλλά με το να δημιουργείς συνθήκες ασφάλειας και εμπιστοσύνης για όλους, ώστε κάθε φωνή να μπορεί να ακουστεί και να προσφέρει. Η συμπερίληψη δεν είναι σύνθημα. Είναι καθημερινή άσκηση ηγεσίας που απαιτεί αυθεντική ακρόαση, ενδυνάμωση των ανθρώπων και πίστη ότι η διαφορετικότητα μπορεί -και πρέπει- να είναι πλεονέκτημα, όχι εμπόδιο.
Παρά τις προσπάθειες, τα διοικητικά συμβούλια παραμένουν σε μεγάλο βαθμό ομοιογενή. Ποια είναι τα εμπόδια και ποιες οι ευκαιρίες για μεγαλύτερη ποικιλομορφία σε επίπεδο κορυφής;
Παρά τις θετικές εξελίξεις στο θεσμικό πλαίσιο, τα Διοικητικά Συμβούλια των επιχειρήσεων εξακολουθούν να παρουσιάζουν περιορισμένη ποικιλομορφία – όχι μόνο ως προς το φύλο, αλλά και σε σχέση με άλλα χαρακτηριστικά, όπως είναι η ηλικία, η εθνότητα, κ.ά. Στο συνέδριο που συνδιοργανώσαμε, η Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς με τον ΣΕΒ στις αρχές του 2025, αναδείχθηκε με σαφήνεια η ανάγκη αλλαγής αντίληψης και κουλτούρας για να δίνεται η ευκαιρία σε γυναίκες με αξιοκρατικά κριτήρια να αναδειχθούν ως υποψήφιες για θέσεις ευθύνης μέσα στις εταιρίες τους.
Αναμφίβολα, η θεσμοθέτηση ποσοστώσεων μέσω του Νόμου 4706/2020 αποτέλεσε σημείο καμπής, με τη συμμετοχή των γυναικών στα Διοικητικά Συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών να αυξάνεται από 11% το 2020 σε 28% το 2024. Επιπλέον, ο Νόμος 5178/2025, με τον οποίο ενσωματώνεται η ευρωπαϊκή Οδηγία 2022/2381 για την ισόρροπη εκπροσώπηση στα ΔΣ των εισηγμένων επιχειρήσεων, αναμένεται να ενισχύσει περαιτέρω τη συμμετοχή των γυναικών τα επόμενα χρόνια. Ωστόσο, η απόσταση που μας χωρίζει από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο του 40% επιβεβαιώνει ότι οι θεσμικές παρεμβάσεις αποτελούν μόνο ένα μέρος της λύσης.
Η ουσιαστική πρόοδος απαιτεί ταυτόχρονα ειλικρινή δέσμευση για ανανέωση και τόλμη στην ανάδειξη διαφορετικών προφίλ, που μπορούν να προσδώσουν στρατηγικό βάθος, κοινωνική ευαισθησία και διευρυμένες οπτικές στη λήψη αποφάσεων. Η σύνθεση της κορυφής δεν μπορεί να αντανακλά το παρελθόν – οφείλει να προετοιμάζει το μέλλον.
Ευτυχώς, σήμερα, υπάρχουν αρκετές ευκαιρίες και ισχυρά κίνητρα για μια πιο συμπεριληπτική σύνθεση στα όργανα διακυβέρνησης των επιχειρήσεων: Η ενίσχυση της διαφάνειας και της λογοδοσίας μέσω των ESG δεικτών, η αυξανόμενη πίεση θεσμικών επενδυτών για εκπροσώπηση και διαφορετικότητα, αλλά και η σταδιακή ανάδειξη μιας νέας γενιάς ηγετικών στελεχών – ανδρών και γυναικών – με διαφορετικές διαδρομές και ευαισθησίες είναι ορισμένα ενδεικτικά παραδείγματα.
Επιπλέον, η τεχνολογική μετάβαση και οι διεθνείς τάσεις δημιουργούν ανάγκες για ηγεσίες με ευρύτερες δεξιότητες, διεπιστημονική σκέψη, και αντίληψη των κοινωνικών και τεχνολογικών μεταβολών. Αυτή η μετάβαση, αν αξιοποιηθεί στρατηγικά, μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης για ουσιαστική ανανέωση στη δομή και το πνεύμα της επιχειρηματικής ηγεσίας.
Η πραγματική πρόοδος έρχεται όταν οι θεσμικές απαιτήσεις μετατρέπονται σε οργανωσιακή κουλτούρα και σε αξία που διαχέεται σε κάθε επίπεδο λειτουργίας μιας επιχείρησης.
Η διαγενεακή συνεργασία αποτελεί πρόκληση για πολλούς οργανισμούς. Ποιο είναι το «κλειδί» για να γεφυρωθούν οι γενεές στον ίδιο χώρο εργασίας;
Πιστεύω ότι το κλειδί για τη διαγενεακή εργασιακή συνύπαρξη είναι η καλλιέργεια μιας κουλτούρας αμοιβαίου σεβασμού, εμπιστοσύνης και αμφίδρομης μάθησης. Σήμερα, στον ίδιο εργασιακό χώρο συνυπάρχουν έως και τέσσερις διαφορετικές γενιές – από τους Baby Boomers έως τη Generation Z. Κάθε γενιά φέρνει μαζί της διαφορετικά πρότυπα επικοινωνίας, εργασιακές αξίες και επίπεδα τεχνολογικής εξοικείωσης. Η πρόκληση δεν είναι η εξάλειψη των διαφορών, αλλά η ουσιαστική αξιοποίησή τους για τον εμπλουτισμό των ομάδων.
Η εμπειρία δείχνει ότι όταν ένας οργανισμός επενδύει σε μηχανισμούς διαλόγου, το αποτέλεσμα είναι θεαματικό: Προγράμματα mentoring και reverse mentoring, ευέλικτα σχήματα εργασίας, οριζόντιες ομάδες και σχεδιασμός πολιτικών με γνώμονα τις ανάγκες διαφορετικών ηλικιακών ομάδων ενισχύουν τη συνοχή, την αμοιβαία κατανόηση και την συνολική απόδοση των οργανισμών. Οι μεγάλοι επιχειρηματικοί όμιλοι, όχι μόνο στο εξωτερικό, αλλά σιγά-σιγά και στην Ελλάδα, εφαρμόζουν ήδη προγράμματα για τη γεφύρωση του διαγενεακού χάσματος, συνδυάζοντας mixed-age teams, διαγενεακή μάθηση και στοχευμένα εργαλεία HR, που προωθούν τη συνεργασία και την καινοτομία σε πολυ-ηλικιακά περιβάλλοντα.
Η καινοτομία, άλλωστε, συχνά γεννιέται ακριβώς από αυτή την ώσμωση της εμπειρίας και της φρέσκιας ματιάς. Όταν η εμπειρία των παλαιότερων συνομιλεί ισότιμα με τη δημιουργικότητα, την τεχνολογική άνεση και την ανατρεπτική σκέψη των νεότερων, προκύπτουν λύσεις πιο αυθεντικές, πιο βιώσιμες και πιο κοντά στις ανάγκες της σύγχρονης αγοράς.
Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι τα shadow boards – ομάδες νεότερων στελεχών που επιλέγονται από το εσωτερικό των επιχειρήσεων και λειτουργούν παράλληλα με το Διοικητικό Συμβούλιο. Αν και παραμένουν “στη σκιά” της επίσημης διοίκησης, επεξεργάζονται τα ίδια θέματα και προσφέρουν μια φρέσκια, εναλλακτική οπτική. Ο ρόλος τους είναι συμβουλευτικός, ενισχύοντας τη λήψη αποφάσεων και επιταχύνοντας την ανταπόκριση σε τομείς όπου οι προτιμήσεις της νέας γενιάς έχουν ιδιαίτερη βαρύτητα – όπως τα προϊόντα, οι υπηρεσίες και η εμπειρία πελάτη.
Ποιο είναι το ένα στοιχείο που πρέπει να αλλάξει ριζικά στην Ελλάδα ώστε να περάσουμε από τη ρητορική στην εφαρμογή της συμπερίληψης;
Αυτό που, κατά τη γνώμη μου, πρέπει να αλλάξει κατά προτεραιότητα είναι η ενίσχυση της θεσμικής λογοδοσίας. Χωρίς σαφείς δείκτες, συγκεκριμένους στόχους και αξιόπιστους μηχανισμούς παρακολούθησης, η συμπερίληψη κινδυνεύει να παραμείνει μια ρητορική δήλωση καλών προθέσεων, χωρίς πραγματικό αποτύπωμα.
Χρειαζόμαστε ένα ενιαίο και αποδεκτό πλαίσιο αξιολόγησης για τα θέματα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης, το οποίο να εφαρμόζεται τόσο στο εσωτερικό των οργανισμών, όσο και στο ευρύτερο επιχειρηματικό οικοσύστημα. Διότι όταν η πρόοδος αποτυπώνεται και μετριέται, μπορεί να ενταχθεί πιο εύκολα στον στρατηγικό σχεδιασμό και να αποτελέσει πραγματικό μοχλό αλλαγής.
Παράλληλα, η συμπερίληψη οφείλει να ενταχθεί στον επιχειρησιακό πυρήνα ως θεμελιώδης συνιστώσα της επιχειρηματικής στρατηγικής, που ενισχύει τη βιωσιμότητα, την καινοτομία και την ανθεκτικότητα των οργανισμών.
Κάτι ακόμα που θα βοηθήσει πολύ είναι να αναδεικνύουμε τα «καλά παραδείγματα», δηλαδή γυναίκες-πρότυπα από το επιχειρείν, την ακαδημαϊκή κοινότητα, τις επιστήμες, την τεχνολογία και τα κοινά.
Πώς βλέπετε να εξελίσσεται η ατζέντα DEI στην Ελλάδα την επόμενη πενταετία – και ποιος είναι ο ρόλος του ΣΕΒ;
Η επόμενη πενταετία μπορεί να αποδειχθεί καθοριστική για την ουσιαστική ενσωμάτωση των αρχών της διαφορετικότητας, της ισότητας και της συμπερίληψης στις επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Οι πιέσεις που ασκούνται διεθνώς για διαφάνεια σε θέματα ESG, σε συνδυασμό με τις αυξημένες προσδοκίες της νέας γενιάς εργαζομένων – που επιλέγει εργοδότες με βάση τον αξιακό της κώδικα και όχι με μοναδικό κριτήριο τις οικονομικές απολαβές – οδηγούν τις επιχειρήσεις σε έναν επιταχυνόμενο μετασχηματισμό. Δεν πρόκειται για μια ακόμη «τάση», αλλά για μια βαθιά αλλαγή νοοτροπίας, που επηρεάζει – και θα συνεχίσει να επηρεάζει – στρατηγικές επιλογές, λειτουργικά μοντέλα και εταιρικές κουλτούρες.
Αναγνωρίζοντας αυτή τη δυναμική, η νέα διοίκηση του ΣΕΒ έχει θέσει τη συμπερίληψη ως διακριτή προτεραιότητα στη στρατηγική του Συνδέσμου για το ανθρώπινο δυναμικό. Ήδη, έχουμε συστήσει την Επιτροπή Συμπερίληψης & Ισότητας, η οποία διαμορφώνει πολιτικές και προωθεί την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας στην επιχειρηματική καθημερινότητα. Παράλληλα, εντάσσουμε τη θεματική DEI στα προγράμματα ανάπτυξης διοικητικών και ηγετικών δεξιοτήτων της κοινής μας εκπαιδευτικής πρωτοβουλίας με το Alba, “Μαζί στη Γνώση”, ενώ πρόσφατα σχεδιάσαμε σεμινάρια γνωριμίας με την τεχνητή νοημοσύνη και επισκέψεις σε βιομηχανικές εγκαταστάσεις με τη συμμετοχή σπουδαστών ΣΑΕΚ με αναπηρία, με στόχο να συμβάλλουμε στην ισότιμη πρόσβαση όλων στη γνώση και στις τεχνολογίες του μέλλοντος. Τέλος, εντός του 2026, σχεδιάζουμε μια σημαντική διεθνή εκδήλωση, με τη συμμετοχή κορυφαίων ξένων εκπροσώπων στα θέματα αυτά, ενισχύοντας περαιτέρω τον θεσμικό ρόλο του ΣΕΒ στον σχετικό δημόσιο διάλογο.
Ο ΣΕΒ, ως θεσμικός φορέας της υπεύθυνης επιχειρηματικότητας με σημαντική επιρροή, φέρει τριπλή ευθύνη: Να καθοδηγεί, να εκπροσωπεί και να δίνει το παράδειγμα. Καθοδηγεί τις επιχειρήσεις μέσα από πρακτικά εργαλεία, εκπαιδευτικά προγράμματα και ενέργειες ενημέρωσης, ευαισθητοποίησης και δικτύωσης, βοηθώντας τις επιχειρήσεις να μετατρέψουν τη θεωρία της συμπερίληψης σε πράξη. Εκπροσωπεί τον επιχειρηματικό κόσμο στον εθνικό και ευρωπαϊκό δημόσιο διάλογο, συμβάλλοντας στη διαμόρφωση πολιτικών που ενισχύουν την ουσιαστική ισότητα.
Και, τέλος, δίνει ο ίδιος το παράδειγμα. Ένα στα τέσσερα μέλη του Διοικητικού μας Συμβουλίου είναι γυναίκες, ενώ το 65% των διευθυντικών θέσεων στο Σύνδεσμο κατέχεται επίσης από γυναίκες. Μέσα από τη σύνθεση και τη στάση της Διοίκησής του, αλλά και μέσα από τις πρωτοβουλίες που αναλαμβάνει, ο ΣΕΒ επιλέγει να λειτουργεί ως πρότυπο ηγεσίας με κοινωνική ευθύνη, στρατηγική διορατικότητα και με το βλέμμα στραμμένο στο μέλλον.
